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Molson是家全球性啤酒公司，营业地在加拿大、美国和巴西。

在全世界范围内有6000多名雇员，在加拿大占有45％的市场份额，算得上啤酒行业领袖。

他们近来成功地完成了津贴和退休金管理的外包。

2002年的时候，Molson已经面临必须诊断出退休金与团体津贴这个领域问题的困境。

开始的时候，大家注意到，由于管理的区域化，退休金和团体津贴管理的方式最少有三种。

于是投入巨大的时间和金钱从事这项工作，但一直缺乏一个具体程序，由于太过依赖人的因素、面临太多的不确定条件，退休金与团体津贴的问题一直没有得到根本解决。

于是，掌管全球赔偿与津贴的副总裁BenSchwar提出“从大局进行考虑，而不是区域性思考”的观点。

之所以通过外包，而不是建立内部程序，来自Molson对问题的不同看法。

实际在Molson内部，有一个专门从事此项工作的内部服务机构。

但是，对比外包服务商拥有的经验和成熟技术，内部操作就意味着Molson要在短期内具备相应资质，在并未完全掌握这门技术的情况下，Molson还是选择了恰当的咨询公司，并从最基本的做起：将当前程序归档，稳定化，然后再向既定的模式转型。

Molson的管理者始终认为，公司的核心能力就是制造啤酒，而不是开发最佳的退休基金管理程序，所以，这项事业交给别人做好了。

当时，在加拿大的三家顶级人力资源外包供应商中，Molson做了充分考虑，并且选择了其中的一家。

当然，这也是一个巨大的文化转变。

Molson还要面对的是公司的人已经习惯于有事找当地的人力资源服务公司，他们跟这些公司可能已经认识15或20年，他们习惯从那里获取信息，拿到填好的津贴表，使他们的诉求得到恰当的解决。

即使新制度现在运行得很好，而且情况确实自2003年7月1日实施以后有所改善，但是，Molson公司仍然拿出很多力量用于和员工进行沟通，告诉他们这项世界级的服务开始了。

Molson成立了一个专门小组，代表所有地区，大家获得了一致性的通知：“我们必须铭记‘JohnMolson’。

凡是有地方主义、思考方式狭隘的人都被认为不适合这项工作。

我们要做的就是开发新的软件系统，为了这项事业，大家必须妥协，达到事业的目标。

所以一个关键要素就是让人们先寻找公司的解决方案，而不是禁锢在地区性的思考模式中。

”当然，Molson成功的另一个关键就是，了解细节。

总揽所有细节意味着每周和来自服务商核心团队和Molson关键团队的人开会。

在距离实施还有三个月的时候，电话增加到每周两次。

周四会议还有个专门工作组，为大家准备会前的相应资料。

即使在实施之后，Molson公司也保持每周一个电话的沟通，以便提前预知可能出现的问题，同时确认电话中心接到的那些问题已经得到了解决。

有关方面副总裁会亲自接听电话，保证Molson员工的打到津贴中心的电话得到回复。

当然，现实中还是有许多问题需要解决。

很多问题都跟计划的运转、以及采取适时方式有关。

问题是，要明确实施前大家的工作重点是什么：服务商要做什么，Molson要做什么。

培训津贴中心代表也是一个持续的过程，方法之一就是回顾和分析来电，讨论如何采取不同方式解决问题。

Molson准备采取新政策的时候，小队长和员工就会一起讨论政策变化的性质、复杂性，和变化带来的影响等等。

通过这个方法，同时达到培训和知识积累的效果。

每一个电话都会得到认真对待，因为每个电话都可以带来心得。

甚至在早期实施的时候，Molson要求高级员工到Molson津贴中心监控电话，保证用各种语言接待员工，审核语言的质量，回复的质量。

因为想从一开始就赢得员工的信心，刚刚接听的那个电话的可信度就是最好的法宝。

关于新的津贴管理程序，Molson与服务商的沟通部门一起研究，他们的筹备沟通工作非常出色，消息被一点点地放出去。

没有那种沉重严肃的气氛。

Molson按照他们的期望，在实施之前稳定而持续地放出信息，这对缓解员工的不安非常有帮助。

问题在事先就已经提出来了，真正实施的时候就天衣无缝了。

这里值得分享的经验教训是，团队具有好成员非常重要，无论是自己公司还是外包商。

服务商用熟练的专家做这个项目，成员都是他们公司的备选合伙人。

因此，第一个教训就是不要向才能妥协。

第二个教训就是确认他们进行定期会面，电话会议，或是开会。

真正深入到微小的细节。

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