如何提升外包CallCenter的市场价值-微蜂网劳务派遣机构

呼叫中心在国内的发展，经过早期的导入研讨阶段、技术推动市场阶段和平台建设阶段，如今已发展到实质的运营阶段。

在运营的初期阶段，我们普遍遇到的困惑是：用户投资建设了呼叫中心，为什么却感到从此背上了沉重的包袱？新应用频繁推出，为什么总不能切合用户需求？我们姑且将这一个特定时期称之为：“后建设时期”。

脱离单纯的技术层面，运营企业如何在市场的角度提升CallCenter的价值？这将是呼叫中心“后建设时期”的一个重点和难点。

一、建立呼叫中心发展的系统模型一个业已建立并投入运营的CallCenter要得到发展，首要的关键是建立CallCenter的发展模型。

呼叫中心的发展，其意义不只在于产业本身的发展，而在于通过它可以推动一个地区经济的发展和客服水平的整体提升，在于可能带动整个社会就业率的提高以及相关行业的联合发展。

利用廉价劳动力、提供优惠政策，吸引外来呼叫中心落户，进而带动了一个城市的发展。

这样的例子在国外比比皆是。

如何建立CallCenter的发展模型并将其推广，对于一个刚刚投入运营的CallCenter的战略发展来说，是尤为重要的。

在建立CallCenter发展模型的时候，首先应该加强对企业外包业务的认识。

不能简单地在企业现有业务流程上仅仅增加一个技术层。

成功的CTI应用，应该将技术改造和业务流程的再造紧密结合，根据目标来改造业务流程，最终实现企业运营管理机制的创新。

外包呼叫中心系统模型的建立，应分析基于CTI的应用应如何转变现有商业模式以及这种转变对公司的影响。

模型应包括相关的资源，如人员、系统、供应商和商业需求及应用等。

发展模型的确立将经过市场导入期、成长期和成熟期，必须经过以下的发展步骤：1、立足建造CallCenter对外的服务窗口；即通过以电话、传真、电子邮件、WEB等多种形式的通信手段，为客户提供有关自身寻呼业务受理、咨询、查询、客户投诉等客户服务。

企业通过客户服务得到寻呼方面有价值的营销、质量反馈等信息服务，为在呼叫中心的业务拓展的决策提供科学依据。

2、积极与社会企事业单位合作，开展社会综合客户服务CallCenter可提供各行各业的客户服务，用提供社会化综合服务来不断吸引用户，强调社会化综合服务职能，让用户感觉到，已逐渐离不开呼叫中心所提供的方便、快捷的社会化综合服务。

3、进入外包的客户服务中心运营CallCenter通过直接为大中小型企业提供电话销售、市场调查、售后服务、秘书业务、台席出租等外包业务，帮助中小型企业建立客户服务中心，使其轻装上阵，极大地节约投资，降低风险，充分享受高水平的专业客户服务。

4、导入CRM，成功进入电子商务CRM是整个客户关系管理的活动中枢；一方面负责将呼叫中心收集的各种业务请求提交至相应的处理系统，另一方面负责协调管理各种业务处理系统的活动，并应用各种处理系统的数据，进行分析及挖掘，产生相应对外行为，提交外包呼叫中心实施电子商务。

二．提升外包CallCenter的市场价值在CallCenter的发展模型成熟以后，应该其市场价值的不断提升。

这也是一项系统性的工作。

呼叫中心的市场价值要得到提升，就必须做好一些后续资源的开发。

后续资源的开发也将成为CallCenter创收增值的一个重要组成部分。

在CallCenter发展模型建立后初期的运营，还仅是由成本中心向利润中心转型的开始。

是经济效益由“潜”在效益向“显”在效益转化的“初现”。

并不是增值效益的全部。

1、呼叫中心真正增值效益的形成是一个累加的渐进增值过程：构成呼叫中心全部增值效益的内容，大约包括五个部分，即：容量用满产生的增值；多向创收产生的增值；资源整合产生的增值；无形资产形成和无形资产转让形成的增值；技术和人才的输出以及智力创收形成的增值。

2、后续资源的开发是比呼叫中心前期建设更为繁重的任务：以上五个方面的整合，会形成企业的增量资本，这种增量资本，既包括有形资产，又包括无形资产。

它将成为提升呼叫中心市场价值的关键因素之一。

这个过程实际上是市场深度开发的过程和呼叫中心服务文化建设的过程。

以某呼叫中心开辟的“送水热线”为例。

刚开始可能一条热线，连接一个水厂。

随着业务的不断拓展会形成“一条热线，连接几十个水厂”。

这其中有的水厂较大，它又想自己建立一个低端呼叫中心。

但是它又想获得同一条热线的冠名权。

这就产生了三个问题。

一是技术上的连接，而是业务上的对接，三是冠名权的使用许可。

这三个连接点，都会成为呼叫中心的盈利点。

3、呼叫中心应在市场的深度开发和服务文化建设上多花功夫呼叫中心通过引入CRM，积累并掌握大量的客户资料，这种资料对于各商家来说，是极其具有价值的。

未来的商业竞争，毫无疑问将发展成为对客户资源的竞争，谁能掌握更多真实有含金量的客户资料，则意味着谁将在激烈的市场竞争中立于不败之地。

也就是说：资料库将成为一个可以进行深度挖掘的大宝藏。

呼叫中心在市场的深度开发和服务文化建设上多花功夫，将是提升其市场价值最有效的途径。

三、外包呼叫中心运营企业在“后建设时期”需关注的问题外包呼叫中心运营企业有相当部分是从原先开展寻呼、声讯以及企业客服等转型而建立的，要平稳地实现产业调整有许多困难需要跨越，主要体现在以下几个方面：1、积极转换经营观念这主要体现为思维方式上的变化。

转型建设CallCenter的企业，无论来自于寻呼还是声讯，由于其原先的业务功能简单，只需通过向客户提供简单的查询、咨询和投诉等业务即可，对客户的信息基本上不加任何存储、记录和分析，更谈不上利用数据主动地输出服务和销售了。

作为单纯的寻呼企业或声讯企业，它们关心的是如何扩大用户群体，关注的是客户“量”的大小；而在转型后的呼叫中心运营管理中，最核心的却是客户的“质”。

因为每一次的呼叫，都有可能通过优质的服务直接或间接地转化成企业无可估量的利益。

这就要求寻呼企业能从根本上转变思维方式，实现从“量”到“质”的飞跃。

呼叫中心运营企业要获得新的发展机会，不仅要突破原先那种提供简单信息服务的业务框架，而且还要改变原来那种只对个人服务、只对小集体服务的经营模式。

树立起向个人、集体提供个性化多元化信息服务的全新理念；接入方式要突破，随着业务发展需要应引入多种接入渠道，如电话、传真、电邮、互联网等等；信息传递要有双向选择，具备交互性。

应强调及时、准确，要跨地区、跨行业地进行。

2、经营模式及市场策略要转变由于寻呼、声讯企业以往大多是面向个人用户，提供单向信息服务，所以在经营模式和市场策略上更多地是带有消费品市场的色彩。

而呼叫中心，则是面向企业提供服务。

除了要熟悉企业本身的产品、业务和服务方式外，更多地是要对企业的客户数据进行研究、整理和分析，以最大限度地挖掘出对企业有重要价值的客户，为企业最终换取利益。

所以在经营模式和市场策略方面要有一定的跨越。

3、系统学习呼叫中心运营的理念和方法呼叫中心，尤其是涉足外包业务的呼叫中心，无论从技术设备的应用、数据的采集挖掘，还是话务人员的服务能力和技巧等方面都有一套科学的管理方法。

从一定意义上讲，呼叫中心外包业务的管理涉及到现代企业管理、心理学、客户关系以及外包所涉及的行业内容的服务规范化，是一门综合性的行业或学科。

学习、理解并掌握呼叫中心的理念和运营方法是成功开展呼叫中心业务的关键，也是转型以后有效运营的基础。

4、明确未来的业务定位和主攻方向转型成为外包呼叫中心后，CallCenter运营管理的首要关键是：对将要开展的业务有明确的定位。

随着外包走向专业化和纵深化，尽快确立自身的主攻方向和领域。

5、提高客户服务代表的服务技能转型CallCenter的话务员在原先业务活动中已经具备了一些话务服务的基本技能，有着良好的基础。

但毕竟因为寻呼台或声讯台的日常操作较为简单，一般不会涉及到诸如与客户沟通的技巧、电话营销的策略及话务员心理减压等方面的内容。

所以相对呼叫中心客户服务代表所应掌握的技能，还显得有些不足。

这就需要通过专门的客户服务技能培训来实现和补充。

呼叫中心在国内的建设和发展已经取得了令人欣喜的成绩。

而一个产业的形成和发展需要我们不断关注他的每一个成长过程。

真诚地期望国内的呼叫中心运营企业通过自身的积累和不断的努力，顺利度过“后建设时期”的困惑，迅速走向成熟和壮大！免责声明：华路卓人力资源网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着华路卓人力资源网赞同其观点或证实其描述。

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