中国企业到了非转型不可的时刻【微蜂网税务优化外包中心】

　　思想者小传　　陆雄文教授，毕业于复旦大学管理学院，获经济学博士学位，曾赴美国达特茅斯大学塔克商学院做博士后研究，并曾在美国麻省理工学院斯隆管理学院和俄亥俄州立大学费雪商学院担任访问学者。

现任复旦大学管理学院院长、复旦大学中国市场营销研究中心主任。

教学和研究主要集中于中国不成熟市场营销、因特网营销、服务营销和企业组织变革等领域。

在国内外权威刊物和会议上发表论文50余篇，出版了4部著作及教材。

　　现在全国各个行业都在谈“转型”，而对于“转型到底是什么”、“为什么要转型”、“转型的方向在哪里”等一系列问题，大家的理解还很模糊。

有人认为，中国这么大、人口这么多，市场需求的潜力还很大，所以不需要主动转型。

等到竞争激烈了，市场发出了必须转型的信号，那时候转型就会自然而然地发生。

事实到底如何呢?　　转型压力：国外市场突然坍缩　　在全球分工体系下，制造业的竞争本就非常激烈。

加上经济危机的冲击，大量企业陷入了“转”还是“不转”的两难境地：如果要转，不知道方向在哪里;不转，产能怎么提高利用效率?真实的市场需求和潜力又在哪里?　　讨论转型首先要面对这样一种情况：企业不得不离开自己熟悉的行业，转向其他行业，否则在原有的领域内就很难再继续生存下去。

或许实力比较雄厚的大企业会认为：我不用转，你们都走了，留下我可以独吞市场。

但有资格说这样话的企业毕竟是少数，大多数实力一般的企业都必须要面临“转还是不转”的选择。

　　先举个最简单的例子。

大家都知道，欧洲是我们最大的贸易伙伴。

人民币兑欧元的汇率现在在1:8上下浮动。

历史上，1欧元曾经约等于14元人民币，现在1欧元约等于8元人民币，相当于掉了近一半。

但我个人认为，欧元不会崩溃，而且欧洲有它的历史传统。

如果欧元崩溃的话，难免会引起战争。

在这样的情况下，汇率在8.0上下已经逼近极限了。

这只能代表整个金融行业对于欧洲前景的迷茫。

　　那么，假如一家企业是为欧洲做代工的，本来利润就很微薄，人民币一升值，需求一减少，企业很可能就要关门了。

所以，眼下在苏浙有不少小微企业，真是一个星期休息三四天。

这和以前每天都需要加班的情形相比，简直是天壤之别。

在这种情形下，大多数企业都面临转型的压力：要向附加值更高、技术含量更好的方向转变，要靠知识来吃饭，只靠劳动密集型代工是没有前途的。

　　现在，有不少沿海制造企业、代工企业的处境很可怜。

这些企业大多在十几年前创业，靠做外贸起家。

它们拿的是国外的订单，一开始是很小的订单，根据来样或者来料生产。

企业主全力以赴，结果产品质量不错，老外很满意，订单规模开始增加。

从十几万美元做到上百万美元，生产规模不断扩大，机器设备不断更新。

碰上信誉好的客户，现金周转也非常快，甚至对方还会预付款，这样一来日子便好过了。

到了后来，企业的老板变得越来越潇洒，开始雇佣职业经理人，自己则扛着高尔夫球杆下场打球去了。

这样的日子过了好几年，如今却发现订单没有了，或者足足减少了一半。

为什么会这样?　　十几年前，我们出国为亲友选购礼物，买衣服之类的总要翻出标签来看看。

如果是“MadeinChina”的，就不大好意思买回来送人。

但现在大家的态度好像又变了。

比如我自己在美国买东西，就从来不看产地。

因为不管是“中国制造”，还是“马来西亚制造”，其实都没什么差别。

其他的诸如巴西、美国、加拿大出产的，也没有明显差异。

但必须要承认的是，在全球化的体系下，跨国公司在产品质量控制方面做得很好，而中国企业只要有外包生产的，常常会出现质量问题。

其中有诚信不足、法律缺失的原因，也有企业内部管理不善的问题。

　　但我还想在这里指出的，是与此有关的另一个现象：这些“中国制造”的产品经由长途跋涉被运到美国，一旦打点折的话，价格可能比在中国国内还便宜。

这说明我们的供应链出了问题。

这造成的后果是：一旦那些突然失去出口订单的企业想要转型、想要拓展国内市场，会非常困难。

它们很可能不仅对国内市场渠道不清楚，也没有建立自己的品牌。

最后发现，不管是卖服装、文具，还是袜子、帽子，自己的产品在国内的零售价可能比在美国还高，如此一来，国内消费者怎么会买账?　　这其中的道理不知道大家是否思考过。

我认为，它至少体现出三方面的问题：　　第一，我们的分销系统效率低，参与的人太多，中间环节太多，整个销售渠道因此变得过长。

当每个人、每个环节都想从中牟利，成本自然就上去了。

　　第二，市场竞争不充分。

关于这一点，最直接的表现就是当前“网上商店”的火爆。

由于网络的发达，先是淘宝、京东，后是苏宁、国美，大家纷纷开始转向网络售卖。

现在很多消费者明白，网上也能买到真货，因为不少产品都是原厂直销。

各家网店无论大小，都愿以最优惠的价格来参与竞争。

只有当如此充分的竞争出现，商品价格才能回归到它的价值本身。

　　网上商店是很好的形式，而且使得我们的低效率物流同样能有很好的生意。

正如大家所见，现在虽然物流的效率仍然很低，却也契合中国的实际。

因为低效率的物流就意味着低运输成本，人工便宜。

大家都是开着助动车送货。

助动车灵活，每次投货量也不大，只要多跑几次，反而形成了一种高效的运作机制。

它不需要用高精尖的模型来计算最优路径，也不需要采购大型运输工具，只要能让单件运输成本减下去，一切都有可能。

相较而言，传统实体厂商不仅没有这些优势，传统渠道的竞争更是很不充分。

长期来看，林林总总的商务成本加起来，将不断蚕食其获利能力，让企业难以为继。

　　第三，我们的企业管理水平太低。

在美国，如果经济状况变差，就会有人去读MBA;经济好了，读的人就少了。

而我国的情况正好与之相反。

去年，全国一年培养近5万名MBA和EMBA毕业生。

这跟美国的差距有多大?美国每年会“产出”18万名EMBA和MBA，而且它有100年的MBA发展历史。

从保有量来看，我们少得多。

如果按照人口来计算，我们有13亿人，是美国的4倍，按道理要培养多于美国4倍的MBA和EMBA，才能支撑这个国家的经济发展。

但我们培养不起，也没这个能力，所以我们的管理水准总体还是很低。

这就导致企业不能充分发展，难以支撑真正核心的技术研发，也难以控制渠道和建立品牌。

没有核心技术的研发和设计，就不能形成产品的独特竞争力。

这就是当前中国的普遍情况。

　　在全球分工体系下，制造业的竞争本就非常激烈，加上经济危机的冲击，大量企业碰到了前所未有的困难。

让它们感到痛苦的，是现在产能规模已经达到一定程度了，陷入了“转”还是“不转”的两难境地：如果要转，不知道方向在哪里;不转，产能怎么提高利用效率?真实的市场需求和潜力又在哪里?这些问题都是客观存在的。

　　创新：我们的不足在哪里?　　过去十多年，我们的经济得到了蓬勃发展。

这其中也有创新，但主要不是技术创新，而是商业模式创新。

相比之下，我们对于核心技术的掌握，或者对于研发的投入，还远远不足以与国外成熟体系下的同行竞争。

　　那么，产业转型升级主要应该由谁来做?这个问题要搞清楚。

　　处于市场环境中的大企业是不需要政府推动、鼓励的，因为它们会自觉考虑产业的走势。

作为行业的领先者，这些企业要是不改革、不转型，就会被别人超越。

但我们现在碰到的问题恰恰是，很多处于垄断地位的央企并不会主动去转型。

这样一来，事实上还会进一步影响到中小企业。

因为中小企业通常是跟着大企业走的：做配套、去市场填缝，有一顿吃一顿，有一笔生意做一笔生意，没有很长远的眼光来考虑转型升级。

　　怎样才能帮助这类企业提升能级?这要靠政府优化市场环境，减轻税收负担，让他们不只为了今天而活，也要为三天、五天以后活。

而现在的情况是，企业税费的负担较重。

即使经济不好，税收还在增长，说明政府没有真正下决心从微观层面、从最基层的层面帮助企业提升竞争力，给企业多一点空间、少一点负担。

　　企业要转型升级，要么进行技术上、商业模式上的创新，要么开拓新渠道、研发新产品、树立新品牌，但做这些事情的风险都很大。

要想让企业踏实地去做，政府就一定要来培育自由的市场空间，发展宽松的创业环境，并给予必要的、有力的财政和产业政策支持。

正因为创新是有大风险的，所以求生存的中小企业很难有足够资源去创新，而稳定的国企又缺乏创新需求，所以主要的创新都留给了外资企业。

外资企业的核心技术创新都在国外，它在中国只是应用性开发。

这就是为什么中国过去十余年的经济发展，主要不是以技术创新来驱动的原因。

　　比如，目前全球市场上94%的DVD是中国制造的，我们每台机器能赚取加工费5美元;中国玩具业占全世界市场份额的70%，是最大的玩具生产国和出口国;鞋类也是如此，占全球市场的65%。

但有意思的是，在这些行业里赚大钱的都是外资企业。

现在，国内出口大概有50%以上是由外资企业直接出口的，能赚钱的部分都被它们占去了。

另外，所谓高科技、高附加值的产品，由外资企业生产的占到90%。

电视机、DVD、微波炉等在国外已经是成熟的消费产品，对于中国而言还是“高科技”出口。

所以我们的“高科技企业”出口数量看似在增长，实际上它们做的也就是一般的电子产品，有些已成为新时代的劳动密集型产品。

有很多人用iPhone，这其中有多少是我们能拿到的钱?可见，真正属于创新的东西跟我们没有太大关系，我们只是做代工。

除此之外，我们还面临另外一个问题：但凡有点核心技术研发、有点设计要素的产品出现，马上就有人跟进。

以“山寨”产品为代表，中国人模仿创新的能力是很强的，但是核心的技术创新能力、升级能力却很弱，这使得我们享受不到较高的毛利。

　　所以，今天全球面临的挑战，中国同样面临，而我们面临的最大挑战在于：当国际市场突然萎缩后，我们却没有把产能转移到中国内部市场来。

如果中国也生产出很有品质、很有设计感的衣服，国内的消费者当然也愿意买。

但大家必须清楚的是，现在要建立品牌，不是做做广告、宣传就可以的。

消费者认同一个品牌无非是出于两个原因：一是价值，二是体验。

名牌不代表品牌。

消费者最看重的还是价值，而价值体现在物质和精神两个层面。

　　过去十多年，我们的经济得到了蓬勃发展。

这其中也有创新，但主要不是技术创新，而是商业模式创新。

大家仔细想想，今天发展得比较好的中国企业，当初要么是捕捉到了别人没看到的商机，要么是搞定了某种别人抓不住的关系，要么是提供了某种有附加价值的产品或服务，这些都是商业模式创新。

相比之下，我们对于核心技术的掌握，或者对于研发的投入，还远远不足以与国外成熟体系下的同行竞争。

我们的资金有限，管理水平也远远不够。

如果你去外国公司工作过的话，就能深刻体会到这一点。

　　实际上，我们是有创新意识的，只是在技术能力和运营能力上有所欠缺。

只要一搞外包，产品质量就失去控制。

比如，经常有同学问我：中国的快餐为什么比不过洋快餐?有人认为，这是因为中式快餐不能标准化，这完全是胡说。

中国的餐饮博大精深，挑出十几种菜肴来进行标准化是很容易的。

那我们的问题出在哪里?说到底就是两个字：管理。

我们的连锁管理不行，跨界管理不行，适应当地市场需求的能力不行。

餐饮是最好做、也最不好做的行业。

说它好做，因为它不需要很高的知识含量;说它不好做，因为人人都可以挑剔，都有评说权。

需求是太主观的东西，差异太大，而餐饮业一旦没有自己的技术来支撑，就很难提供超越顾客期望的价值。

　　从商业逻辑来看，私营经济要能支撑中国经济，必须具备三个要素：创新、信用扩张和企业家精神。

在过去的十几年间，苏浙沪的经济发展超过了珠三角，尤其是外资经济和民营经济成长迅猛。

资本、商品、技术、人才由此实现了大规模流动，长三角就实现了融合。

以前长三角为什么会被分隔开?因为国有经济主导，再加上基础设施隔断，道路、交通、通讯相互阻断，这就形成了“行政壁垒”。

如今，我们建国60多年了，改革开放也30多年了，但省与省之间的贸易仍然并不充分自由，“无形的手”太多，使得企业的活力受到了限制。

要突破这一点，得靠企业内生的创业精神，一种企业扩张的需求，同时也要寄希望于未来真正的技术创新。

　　技术合作：能否1+1>2?　　不能把中国市场当成统一的市场，而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。

与此相对应，企业转型所需要的技术创新，不仅要强调根本性的颠覆性创新，更要强调“微创”，也就是微小的创新。

　　上世纪90年代末，我为一家大型跨国公司做咨询。

当时我们谈到华为，大家都倾向于避开这个话题。

那时候，华为主要为偏远落后省份的区县提供电信运营系统，是电信设备行业的“游击队”，而许多跨国电信公司是“正规军”、“集团军”。

但是20年以后，华为成为全世界电信行业最重要的挑战者之一，成为了行业巨头，完全是从无到有地发展昌盛起来的。

振华港机也一样，它早期也是劳动密集型企业，后来却首创了很多技术。

这两家企业的共同点就是一开始做大规模，等有了钱就搞研发，双管齐下，总有一天发展出自己的原创技术。

因此，从长远来看，企业一定要转型升级，否则没有活路。

很多企业对此没准备，但是一个真正伟大的企业往往是诞生于危机时刻，或者只是比别人早了两步而已。

　　转型升级是一个伟大企业发展过程中自然发生的事件。

转型所依赖的创新不仅是技术创新，也有市场创新。

中国市场目前还是不成熟市场，其中包含巨大的机会。

不同的市场，要有不同的商业模式和不同的营销战略。

因此，不能把中国市场当成统一的市场，而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。

与此相对应，企业转型所需要的技术创新，不仅要强调根本性的颠覆性创新，更要强调“微创”，也就是微小的创新。

持续的“微创”就可能会变成一个大的创新，一个颠覆性的创新，一个破坏性的创新。

　　我们中国人其实很聪明，我们有模仿国外的，比如携程、淘宝等。

但阿里巴巴是我们原创的，而我们的国美、苏宁和国外也是不一样的。

它们是自由市场模式、“菜市场”模式，这就是商业模式创新。

商业模式创新在中国有巨大的潜力，以前是中国经济发展的动力，以后仍然是。

　　要实现创新，高端的人才必不可少。

中国人到现在也很相信“财散人聚，财聚人散”：老板独吞绝大部分股份，手下人肯定不会乖乖为你打工。

所以民营企业的问题就在于，如何把职业经理人招进来并且留住。

现在的市场很浮躁，人才都各有价格。

很多民营企业家认为，一个MBA到我们公司，不要一开始就要求那么高的年薪，要目光长远一点。

你在外资企业拿50万元人民币，在我这里就拿30万元，等将来做得好可以加到60万元。

民营企业老板总要求经理人要有事业心，可他们总只有“职业性”。

在职业经理人看来，我能胜任这份工作，能领导这个部门，把这个领域的任务完成好，你不能只给我这么少的薪水。

所以，老板如果额外再给他们一点股权或者期权作为奖励，他们可以干得更好。

这个问题涉及到激励机制，是企业管理中最基本的问题之一。

　　对于中国企业而言，创新技术是有机会的，但不能单靠某一家企业，还需要行业内部的通力合作。

最典型的例子就是，在竞争激烈的中国家电行业，有几家企业发起了旷日持久的“价格战”，导致整个家电行业、尤其是电视机行业全面溃败、亏损。

长虹的股票最高时曾达到70多元，现在只有几块钱。

但如果当时长虹能够发起一项合作行动，比如让电视机厂家共同合作，每家拿出一部分资金来投资建设研发中心，专门从事电视机的核心部件开发，比如芯片、集成电路、显像管的研发。

等研发成功了，大家共享成果，然后各自开发款式、形状、音响等外围技术，以形成自己的独特性。

这样一来，后来的电视机产业是不是最终结果会迥然不同?　　竞争者并不是永远要相互对立的。

特别是在今天的市场环境下，要实现技术的突破靠单家企业是很难的。

中国有不少企业规模已经很大，却缺乏核心技术，这正是我们可悲的地方。

与此同时，中小企业则要倚赖别人的成熟技术进行自己的市场开发，与自己的产品结合起来，从而实现企业发展过程中的突破。

　　总体而言，企业创新发展的动力包含“推力”和“拉力”。

你可以去主动地驱动市场，像苹果公司那样，靠技术驱动市场。

或者像国美那样，靠商业模式让其他企业都只能跟着走。

当然，一家企业壮大了后，就会产生“先驱者效应”，就会有更多企业前来挑战，市场需求也被激发。

怎么把挑战转变为进一步前行的机遇和动力，这也是值得我们研究与加以利用的。